ジョブ型雇用導入企業の実例から学ぶ：成功のポイントと課題

欧米では主流であるジョブ型雇用が、日本でも有効な雇用方法として注目を集めており、導入を検討する企業が増えています。一方で、日本に根付く現行の雇用方法と異なる部分があることから、さまざま課題にも直面します。
今回はジョブ型雇用が注目されている背景など概要と共に、導入企業の実例を通じてジョブ型雇用の成功のポイントをご紹介します。

ジョブ型雇用とは？注目の背景

まずはジョブ型雇用の定義と、注目されている背景を確認していきましょう。

ジョブ型雇用とは？

ジョブ型雇用とは、企業が経営戦略に基づいて必要と定義した職務を限定して、必要なスキルや経験を備えた人材を雇う方法です。欧米ではすでにスタンダードになっており、日本にも浸透しつつあります。

ジョブ型雇用が注目されている背景

近年、ジョブ型雇用が注目されている背景として、年功序列から実力主義へ移行している企業が多いことが挙げられます。日本では古くから新卒一括採用・終身雇用を前提としたメンバーシップ型雇用が定着してきましたが、近年の人手不足や働き方改革への対応、DX推進のための専門スキルを持った人材獲得などが課題となっている中、人事制度や雇用形態の方向転換を検討する必要性が出てきていることも背景としてあります。

ジョブ型雇用は多様な働き方にマッチし、必要な専門スキルを持つ人材を積極的に採用できること、そして今後、グローバル市場での優位性を確立していくためにも重要視されています。

ジョブ型雇用についての詳細は、下記のコラムで詳細に解説していますので、合わせてご覧ください。

関連リンク｜ジョブ型雇用とは？メリット・デメリットや事例などをご紹介

ジョブ型雇用導入企業の実例

ここでジョブ型雇用導入企業の実例を3つご紹介します。これらの事例を通じて、日本企業がどのようにジョブ型雇用を取り入れるかを学ぶことができます。

富士通株式会社

富士通は2020年4月から、DX推進のために国内グループの幹部社員約15,000人を対象にジョブ型人事制度を導入。2022年には一般社員45,000人向けに拡大し、2024年には2026年4月入社の新卒入社者にも拡大することを発表しました。
 
目的は事業と連動した人材ポートフォリオの実現と、グローバルでの人材流動化の加速化です。
 
初任給は学歴に基づく一律制から脱し、ジョブや職責の高さに基づいて処遇する方針です。また新しい採用形態へのシフトにあたって、より実践を重視し、会社への共感を醸成するために長期の有償インターンシップをスタートさせています。

双日株式会社

双日は、子会社の双日プロフェッショナルシェア（SPS）においてジョブ型雇用を導入しています。対象は双日社員のうち35～55歳の総合職であり、本人が希望すれば週2日は子会社への勤務が可能で、各人のスキルを活かして起業や副業、介護、家業、リカレントなど、自由にさまざまな活動を行うことができます。
 
同社は多様性を重視するダイバーシティ経営を実施しており、その仕組み作りの一環として実施しています。資格取得費用の80％、最大100万円まで補助する手厚い支援も特徴です。

KDDI株式会社

KDDIは、2021年より全総合職を対象に、欧米型とは一線を画した、独自のKDDI版ジョブ型人事制度を導入しています。目的は加速する通信業界の進化発展に合わせ、ビジネス変革を図るために、専門的な人材の採用・育成のベース作りにあります。
 
欧米型と大きく異なる点は、専門能力に加え、組織を成功に導く「人間力」の高さを評価する点にあります。

ジョブ型雇用の成功のポイントとは？

ジョブ型雇用を導入するにあたって生まれやすい課題と、成功のポイントを確認していきましょう。

よくある課題

ジョブ型雇用のよくある課題として、次のことが挙げられます。
 
・評価制度の構築が困難
・経営方針が変わり、ジョブが不要になっても異動や降格、解雇がしにくい
・マネジメント側に高いマネジメントスキルが求められる
・採用担当側がスキルや成果を正しく評価できない
など
 
これらのように、従来の環境ではなじまない事柄もあり、社内の理解を得られないケースは少なくありません。こうした中、経営・人事側が一方的に進めてしまうと、新たな仕組みが定着しにくい事態に陥ってしまいます。
また人事側の課題として、ジョブ型雇用という人事制度をいかに経営戦略と連動させ、ビジネスに対してどのように影響を出せるかを検討しなければならない点が挙げられます。

ジョブ型雇用の成功のポイント

具体的な課題への対応策は、各企業の環境に応じて検討する必要がありますが、一般的にジョブ型雇用を浸透させるには、次のことがポイントとなります。

 
・経営のメッセージ、社員への丁寧な説明
経営メッセージを浸透させることが重要ですが、その際、画一的なメッセ－ジではなく、経営トップ自らの言葉で、繰り返し理解を促すことが大切といわれています。
 
また社員へジョブ型雇用の狙いとメリットを丁寧に説明し、導入後も1on1ミーティングなどを通じて社員一人一人に寄り添う施策が求められます。企業理念やビジョンを浸透させ、評価に納得してもらい、本人の成長につなげることが重要です。

 
・一部の職種から段階的に導入する
ジョブ型雇用を社内に浸透させる方法の一つに、社内に成功事例を作り出すことがあります。まず管理職やエンジニア職などの比較的ジョブ型雇用を適用しやすい職種から段階的に導入するのも一案です。一部の職種でジョブ型雇用がぴったりはまれば、そのノウハウを活かし、その他の職種にも徐々に広げていくことができるでしょう。

 
・人事部門が支援しながらビジネスへのインパクトを出す必要性
人事制度としてジョブ型雇用がうまくいったとしても、ビジネスにインパクトを出せなければ、成功とは言えません。ビジネス成長にどう影響させるか、その指標作りと効果測定についても検討する必要があります。

 
・人事戦略と経営戦略を連動させる
多くの企業においてジョブ型雇用の導入は、単なる人事制度の変革ではなく、経営戦略として実施されています。ジョブ型雇用は、人材マネジメントを通じて企業の競争力強化と持続的成長を実現するための一つの手段に過ぎません。そのため、人事戦略と経営戦略を連動させる「戦略人事」のための体制作りが求められるのではないでしょうか。

まとめ

ジョブ型雇用を導入している企業の事例や課題、成功のポイントをご紹介しました。ポイントは、社内へ地道に浸透させていくこと、そして単なる人事制度変更としてではなく、人事戦略と経営戦略を連動させる戦略人事としての推進にあるといえます。
 
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