戦略人事とは？企業事例や人事戦略との違いを解説

コロナ禍により、私たちの働き方は大きく変化しました。それに伴い、人事部のあり方も新しい形へ刷新することが企業に求められています。

ポストコロナの時代において、各企業が競争優位性を確保しようと模索する中、注目を多く集めているのが「戦略人事」という考え方です。しかし戦略人事は、革新的な概念のため、その定義や重要性を適切に理解できず、社内体制や運用方法を整えるまえに組織の意識的な改革が必要になり、実際に導入するまでに至っていない企業もあるのではないでしょうか。自社でどのような戦略人事を実践すべきか見当がつかずに困っている人事担当者も少なくないでしょう。

この記事では、戦略人事の概要や企業事例、人事戦略との違いについて解説します。戦略人事について詳しく知りたい方はぜひ参考にしてみてください。

戦略人事とは？意味や目的について

戦略人事とは「経営戦略や事業戦略と連動した人事戦略を策定し実行すること」をいいます。

つまり、企業の経営戦略と人事戦略を統合し、組織全体のパフォーマンスを最適化するためのアプローチです。従来の人事管理が主に労務管理や給与計算、採用活動などのオペレーショナルな業務に焦点を当てていたのに対して、戦略人事は企業の長期的な目標達成に向けた人材の最適配置や育成、組織文化の醸成に焦点を当てています。

戦略人事の考え方は、1997年にミシガン大学のデイビッド・ウルリッチ氏が提唱しました。戦略人事が目指すところは、「企業が経営戦略を実現させるために、人事部門がヒトの価値を最大化できるよう戦略的な人事戦略を行うこと」です。

たとえ、企業に優れた経営戦略があっても、それを実行できるヒトがいなければ実現は不可能です。企業を取り巻く事業環境が急速に変化する時代において、経営戦略と連動した人事戦略を策定・実行できることは、企業の強みとなります。

戦略人事が注目される背景

戦略人事が注目されるようになった背景には、グローバル化やIT技術の発展によってビジネス環境の変化が加速したことが挙げられます。

ビジネス環境の変化が緩やかであった時期には、経営戦略は経営陣が立案するのが一般的で、人事部門が経営戦略の立案に介入することはそれほどありませんでした。

しかし、昨今のようなビジネス環境の変化が激しい時代において、企業の競争優位性を確保し続けるには、変化に対応できる能力や知識、経験を持つ人材の獲得が重要です。そのため、ヒトを中心とした経営戦略が求められるようになりました。

今後も、DX化などによりビジネス環境の変化が激しい状況が続くと予想されます。したがって、人事部門には、引き続き戦略人事が求められるでしょう。

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戦略人事と経営との関係性

戦略人事は、企業の経営戦略方針と連動し、組織の目標を達成するために人材を効果的に活用するためのアプローチと言えます。これは、単なる人事業務の管理ではなく、経営全体の視点から人材の配置、育成、評価、報酬などを戦略的に考えることを意味します。戦略人事が経営や業績に与える影響は多岐にわたり、以下のような関係性が見られます。

まず、戦略人事は経営ビジョンと目標を実現するための重要な手段です。企業が成長し、競争力を維持するためには、適切な人材を確保し、その能力を最大限に引き出すことが必要です。戦略人事は、経営戦略に基づいて人材の採用、配置、育成、評価を行い、組織全体のパフォーマンスを向上させます。

次に、戦略人事は組織文化の形成と変革に寄与します。企業の文化は、その成功に大きな影響を与える要因の一つです。戦略人事は、企業の価値観や行動規範を明確にし、それに基づいた人材育成や評価を行うことで、経営にとって適切な組織文化を醸成します。

さらに、戦略人事は経営リスクの管理にも寄与します。例えば、重要なポジションに適切な後継者を準備したり、スキルに不足がある対象者に研修プログラムを提供するなど、将来的なリスクに対処するための施策を講じます。これにより、経営の安定性と持続可能性を高めることができます。

最後に、戦略人事はデータとアナリティクスを活用して、経営意思決定をサポートします。人材に関するデータを収集・分析し、経営陣に対して具体的なインサイトを提供することで、より効果的な戦略策定と実行を支援します。

このように、戦略人事は経営と密接に連携し、企業の競争力を高め、持続的な成長を実現するための不可欠な要素となっています。

戦略人事と人事戦略の違い

人事戦略と戦略人事には、どのような違いがあるのでしょうか。両者の大きな違いは、経営戦略に関与しているかどうかです。

人事戦略（従来の人事）は、人事業務やオペレーション上の改善を通じて企業の生産性や業務効率を高めます。目的はあくまでも人事業務の改善にあり、経営戦略に直接的に関与するものではありません。

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人事戦略の役割と定義

人事戦略は、人や組織の改善を起点に行います。結果的に、企業の生産性向上や成長に寄与することもあるでしょう。しかし目的はあくまでも人と組織の改善にあり、経営戦略に直接的に関与する意味は含んでいません。

人事戦略の例​​​​​​​

・採用手法の変更
・業務効率化を目的としてアウトソーシング　など 

戦略人事の役割と定義

戦略人事は、経営目標を実現するために経営戦略や事業戦略と連動した人事戦略を策定し実行します。従来の人事業務に加えて、経営戦略や競争優位性に踏み込んだ施策の実施など、より積極的な経営への参画が求められます。

戦略人事の例

・企業が成長していくための戦略立案や組織改善
・経営戦略を実現するために必要なIT人材の獲得　など 

戦略人事の具体的な施策

戦略人事には、代表的な施策として以下のものがあります。

・ダイレクトリクルーティング

・タレントマネジメント

・リスキリング

これらの施策を行うことで、経営戦略を実行するための人材採用や、採用後の最適な人材配置を実現しやすくなります。それぞれの施策について解説します。

①ダイレクトリクルーティング

ダイレクトリクルーティングとは、企業が必要とする人材を採用するために、能動的に実行する採用活動です。

企業はハローワークや求人広告を使用せずに、求職者に直接アプローチします。人材を募集し、応募が来るまで待つ採用手法と比較すると、人事担当者が能動的にアプローチを行うため、経営戦略を達成するための人材を採用するという理由で戦略人事と言えます。

②タレントマネジメント

タレントマネジメントとは、社員が持つスキルや経験値、つまり人的資源を把握し、戦略的な人事配置や育成などを行う人材マネジメント手法のことを指します。

タレントマネジメントは1990年代に米国で、優秀な人材の定着を目的として始まり、今では日本でも導入する企業が多くなってきています。

タレントマネジメントを実施する企業では、経営戦略の実現のために最適な人材配置を迅速に行うことができ、社員のパフォーマンス最大化が期待できます。そのため、ビジネス環境の変化に伴って経営戦略に変更があった場合にも、組織を柔軟に組み替えて変化に対応できます。

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③リスキリング

リスキリングとは、経営戦略の実現上、新たに必要となった職種や業務に対応するために行う、人材の再教育や再開発を指します。技術の発展や働き方の多様化が進む近年において、企業の競争優位性を確保し続けるには、今後必要となる知識やスキルが何かを見極める必要があります。

例えば、近年、デジタル分野における人手不足が問題となっていますが、既存社員にリスキリングを実践することで、新たな人材を雇うことなくデジタル人材を確保することができます。

新事業や技術革新といった経営戦略の実現において、人材に必要なスキルを可視化し、現状とのギャップを補うリスキリングが戦略人事の上では不可欠です。

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戦略人事に求められる4機能

戦略人事の提唱者であるデイビッド・ウルリッチ氏は、戦略人事を実現するには人事部門が以下の機能を持つことが重要であるとしています。

・HRビジネスパートナー

・組織開発と人材開発

・センター・オブ・エクセレンス

・オペレーション部門

それぞれの要素について、詳しく解説します。

HRビジネスパートナー(HRBP)

HRビジネスパートナーとは、人事担当者（Human Resource）が経営者や事業責任者のビジネスパートナー（Business Partner）として、経営戦略を人事面からサポートすることです。経営方針やビジョンを理解したうえで、経営陣や管理職をサポートし、人材戦略の実現を目指すことが求められます。このHRビジネスパートナーは、戦略人事において最も重要な機能です。

HRビジネスパートナーとしての機能を高めるためには、現場社員の実情やニーズを理解したうえで、人事施策を遂行することが大切です。戦略人事とHRBPは似た意味を持つため、日本では同義語として扱われる場合もあります。

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組織開発（OD）と人材開発（TD）

組織開発（Organization Development）と人材開発（Talent Development）とは、経営戦略を実行に移す組織作りや人材育成のことです。この二つは連携が不可欠で、どちらかが欠けては十分な結果に繋がりません。

組織開発（OD）では、企業理念や経営方針をすべての従業員に認識させ、経営戦略を実現できる組織へと導くことが求められます。

人材開発（TD）では、経営戦略の実現のために、研修を通じて従業員の技能や能力を育て、日常業務で活躍し、成果が出せるようサポートすることが求められます。

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センター・オブ・エクセレンス（CoE）

センター・オブ・エクセレンス（Center of Excellence）とは、専門的な人事領域における企画立案や戦略設計の役割を集中させる機能です。経営戦略を実現するため、人事の専門知識を活かして、施策の検討段階で現場社員のニーズを反映させる役割を担います。

具体的には、採用計画の立案や評価制度の構築、研修プログラムの開発などがあります。

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オペレーション部門（OPs）

オペレーション部門（Operations）は、センター・オブ・エクセレンスで策定した人事施策を実行する機能を指します。例えば、採用活動や給与計算、労務管理などです。

こういった一般的な人事業務は、正確性と効率性が求められるうえに、戦略人事の実践と並行して行う必要があります。

戦略人事を実践するときの3つのポイント

戦略人事を実践するための3つのポイントをご紹介します。 

経営戦略との整合性を保つ

1つ目は、経営戦略と戦略人事の整合性を保つことです。戦略人事の計画を立てる段階では経営戦略を十分に理解し、それに基づいた計画を策定することが重要です。また、戦略人事の推進に関わる担当者にもビジョンを理解してもらい、実行段階でも経営戦略との整合性を保てるように心掛けましょう。

従業員からの理解を得る

2つ目は、戦略人事の目的や内容を従業員に説明し、理解を得ることです。戦略人事を成功させるためには、経営層から現場の従業員まで、全員が経営戦略と戦略人事の関連性と重要性を理解し、それぞれの役割を果たすことが重要です。戦略人事の推進により、組織体制の変更や異動、評価基準の見直しなど、様々な施策を実行する際は、すべての従業員が少なからず関係しています。目的や内容の理解を得ることで、現場の混乱や不信感を招かないように配慮することが大切です。

評価指標を決めておく

3つ目は、戦略人事を評価する指標を設定することです。人材計画に基づく指標として、従業員の人数やスキル取得状況、従業員エンゲージメントなど、計画の進捗状況のモニタリングや施策の見直しができるように、評価指標を決めておきましょう。また、指標となるデータを収集・分析できる体制を整えておくことも重要です。

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戦略人事を推進する障壁となる要素

戦略人事を推進するうえでの障壁は多岐にわたります。

組織文化の問題

まず、組織文化が大きな障壁となります。従来の人事管理が根強く残っている企業では、新しい戦略的な視点を導入することに抵抗が生じやすいです。特に、経営者が戦略人事の重要性を理解していない場合、その導入は困難を極めます。

スキルとリソースの不足

次に、人事部門自体のスキルとリソースの不足も大きな課題です。戦略人事はデータ分析や自社の展開するビジネスの深い理解を必要とするため、従来の人事業務とは異なるスキルセットが求められます。これに対応するためには、リスキリングや新しい人材の採用が必要ですが、これには時間とコストがかかります。

データの管理と活用

さらに、データの管理と活用も障壁となります。戦略人事はデータドリブンであることが重要ですが、多くの企業はデータの収集、管理、分析において課題を抱えています。データの品質が低い場合や、適切な分析ツールが導入されていない場合、戦略人事の効果を最大限に引き出すことは難しいです。

コミュニケーションの問題

コミュニケーションの問題も無視できません。戦略人事を成功させるためには、部門間の連携が不可欠です。しかし、サイロ化が進んでいる組織では、情報の共有や協力が難しくなります。これにより、戦略人事の施策が全社的に浸透しないリスクが高まります。

目標達成へのプレッシャー

最後に、短期的な成果や目標達成を求めるプレッシャーも障壁となります。戦略人事は長期的な視点での投資が必要ですが、経営陣や株主からの短期的な成果を求めるプレッシャーが強い場合、十分な時間をかけて施策を実行することが難しくなります。

これらの障壁を克服するためには、経営者のサポートを得ること、適切なリソースを確保すること、データの管理体制を整えること、部門間のコミュニケーションを強化すること、そして長期的な視点を持つことが重要です。

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戦略人事を成功させた企業事例5選

戦略人事について理解できても、それをどのように実践するか迷われる方も多いでしょう。以下では、戦略人事の事例を5つ紹介します。

事例①：日清食品

日清食品グループは、2014年から人事責任者のトップにCHRO（Chief Human Resource Officer）という役職を新設し、戦略人事に着手しました。そして、中長期成長戦略として掲げた「戦略を支える人材／組織基盤の変革」をテーマに、革新的な組織の実現を目標としています。

また、次世代のビジネスを担う経営人材育成のため、企業内大学「NISSIN ACADEMY」を設立しました。OJTでは習得が難しい幅広い知識・スキルを体系的に学べる環境を提供し、次世代リーダーの育成を行っています。

事例②：日立製作所

日立製作所では、2010年以降に経営戦略を変革し、「製品・システム事業」「国内中心」から「社会イノベーション事業」「グローバル展開」へと方向転換しました。そして、それに対応するために経営戦略に連動した戦略人事を実践しています。

海外の拠点ごとに行われていた人事制度や人事施策をグローバルで標準化し、グローバル人材基盤を確立しました。の他にも、多様な経営リーダーの選抜・育成や、デジタル人材の確保と育成、グローバルでの企業文化の醸成などの人事施策を行っています。

事例③：味の素

味の素グループは、従業員への人材投資を増やし、能力開発を強化しています。その中で、経営に貢献する人事施策として、従業員一人ひとりの「自律的成長」「働きがいの実感」「多様な人財の共創」に取り組んでいます。

2018年にはグローバル人財育成プログラム「味の素グループアカデミー」を開講し、グローバルな人材育成にも注力しました。また、働き方改革の推進やタレントマネジメントも並行して行われており、次世代のグローバルリーダー候補者育成にも成功しています。

事例④：オムロン

オムロンでは「事業をつうじて社会価値を創出していく原動力は、社員一人ひとり」であるという考えのもと、会社と社員の新たな関係構築を見据えた、戦略人事を実践しています。

企業理念を自ら体現し組織を牽引する、強いリーダーの育成においては、グローバルでの選抜育成プログラムを拡充し、次世代リーダー人財の各層に対してグローバル共通の育成プログラムを実施しています。

それ以外にも、企業理念を従業員に浸透させるために実施しているTOGA（The Omron Global Awards）という取り組みもあります。その一例が、「オムロンハイスクール」です。海外の生産拠点において従業員に高等教育を受ける機会を提供することで、オムロンで働くことのモチベーションを高め、離職率の低下に貢献しています。

事例⑤：日産自動車

日産自動車では、企業の価値創造のために、従業員が学んで成長し続ける企業文化の醸成と人材開発に取り組んでいます。人材育成のマネジメントとして、「人事制度の継続的な改善」「自律的なキャリア形成の支援」「グローバルに展開する技術・技能教育」「将来の経営層やリーダーの育成」などを行っています。

また、戦略人事の中でもリーダー育成や人材配置を戦略的に行う、タレントマネジメントにも注力してきました。グループ全体の人材を最適配置し、パフォーマンスを最大化するためには、リーダーの発掘・育成が重要だと捉え、その専門部署として2011年から「グローバルタレントマネジメント部」を設置し、ビジネスリーダー育成を行っています。

まとめ

戦略人事とは、経営的な視点から人事戦略を実行することをいいます。ビジネス環境の変化が激しい現代において、戦略人事は企業の競争優位性を確保し続けるために重要です。しかし、人事の業務は属人化しやすく、システムの導入により業務の可視化することが望まれます。そこで、これらの経営課題を解決するツールとしてとして有用なのが「LaKeel HR（ラキール・エイチアール）」です。

LaKeel HRは、統合型人事システムで、戦略人事の実行をサポートします。勤怠管理や給与管理などの基本的な機能だけでなく、採用分析や人事評価分析、異動配置シミュレーションなどのデータ分析なども可能です。「攻めの人事」つまりは『戦略人事の実現』に役立ちます。

LaKeel HRの活用は、自社にとって最適な戦略人事に取り組む近道となるでしょう。「戦略人事に取り組みたい」「業務の属人化を解消したい」とお考えの方は、ぜひLaKeel HRの導入をご検討ください。

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